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Les achats : levier de rentabilité

Par Laurent Cortvrindt
Article publié dans « Finance Management . CFO Magazine » numéro 20 – septembre 2008-09-25

Pour utiliser les achats comme levier afin d’améliorer la compétitivité, la rentabilité et la position d’une entreprise, une solution : le concept « acheter mieux pour mieux vendre, avec une marge plus importante ». Les conseils d’un expert afin d’y parvenir, même si votre société/PME ne dispose pas, pour cause de taille critique ou par décision stratégique, d’un service achats dédicacé.

Mieux acheter pour mieux vendre, cela signifie classer ses achats en catégories pertinentes 
(stratégiques, frais généraux, achats simples, très coûteux…) ; déterminer la meilleure tactique pour chaque catégorie d’achats, déterminer l’impact de la stratégie future de la PME sur les achats ; rechercher comment mieux acheter pour soutenir la stratégie de la PME (aujourd’hui, dans un an, dans 3 ans) ; apporter, consolider l’avantage concurrentiel de la PME, par une politique différenciée en fonction de l’importance des fournisseurs ; réduire les coûts, améliorer le service, obtenir plus de flexibilité des fournisseurs.

Par ailleurs, mieux acheter permet d’obtenir une marge plus importante. Ainsi, une diminution de 5% des achats peut se matérialiser par une amélioration du résultat de 25%. Or, si l’entreprise avait voulu atteindre cet objectif par l’augmentation de son activité, elle aurait dû accroître ses ventes d’environ 25%. Car en effet, l’augmentation de l’activité entraîne une hausse des charges quasi proportionnelle.

Si une PME doit combattre trois principaux handicaps (un faible volume d’activité concernée, un manque de notoriété de la société et des garanties de paiements faibles), un achat répond néanmoins à certaines règles générales, valables quelle que soit la taille de l’entreprise.

Certes, la disponibilité de moyens humains et financiers permet à la grande entreprise d’organiser davantage ses achats et d’en accroître la performance. Mais le volume des achats est aussi en correspondance avec la taille de l’entreprise. « Questionnez les acheteurs dans les grandes entreprises et vous constaterez qu’ils considèrent ne pas disposer de temps suffisant pour optimaliser leurs achats », explique Jacques Moyson, professeur, formateur-consultant, administrateur de l’ABCAL (Association Belge des Cadres d’Achat et de Logistique) et administrateur d’OTM. « En outre, même une grande structure rencontre des difficultés, similaires à celles d’une PME, sur certains marchés fournisseurs où elle ne représente qu’un poids relativement faible par rapport à ses concurrents à l’achat. En d’autres termes, cela signifie que sur ces marchés amont, la grande entreprise doit adopter une politique dont la PME peut s’inspirer sur la majorité des marchés fournisseurs où cette dernière officie ».

Achats et approvisionnements
Sur le plan organisationnel, Jacques Moyson distingue deux fonctions différentes : les achats et les approvisionnements. Les achats ont pour mission de répondre à un besoin de l’entreprise, consulter et sélectionner les fournisseurs, négocier les conditions d’achats (prix, qualité, délai, garantie, conditions de paiement…), évaluer les fournisseurs, gérer les éventuels litiges. Les approvisionnements, quant à eux, passent les commandes selon les contrats et conditions négociées par les achats, déclenchent les appels de livraisons, assurent le suivi de commandes. Cette distinction permet de réserver la mission des achats au CEO et de déléguer les approvisionnements à une ou plusieurs personnes en fonction de leurs compétences et/ou de leur volume de travail prioritaire.

Deux cas peuvent alors se présenter. Soit l’entreprise ne dispose pas d’un service d’achats. Les achats sont alors assurés principalement par 1 ou 2 personnes (généralement le dirigeant assisté du responsable de production, du chef d’atelier ou du responsable administratif pour les achats courants). Soit la PME dispose ou souhaite créer un service ou une cellule achats, qui est ou sera principalement chargée des achats de production. En général, ces personnes assument d’autres fonctions dans l’entreprise et ne peuvent consacrer qu’un temps restreint aux missions d’acheteur.

D’après Jacques Moyson, cette structure entraîne souvent une dérive des prix. « Considérés isolement,  ces achats ne représentent qu’une valeur minime. Mais rassemblés, tous ces dossiers forment un gisement d’économies non négligeable. Pas seulement en termes de prix d’achats, mais aussi de qualité fournie ou de gain de temps. Par ailleurs, le manque de temps ne permet pas non plus aux personnes investies de cette fonction de pouvoir auditer les fournisseurs ou de participer à autant de manifestations (salons, foires, colloques…) qu’elles le désireraient pour pouvoir découvrir de nouvelles solutions techniques ou de nouveaux concepts applicables au sein de leur entreprise ».

Les conséquences sont dès lors aussi diverses que pénalisantes pour l’organisation : une fonction considérée comme secondaire, peu ou pas de formation aux techniques d’achats et à la négociation, peu ou pas d’analyse et de suivi des marchés fournisseurs, un acheteur généraliste ou trop spécialisé, une formation juridique souvent insuffisante, une préférence au maintien de la routine des achats, des gains potentiels des achats méconnus et non recherchés…

Quelques suggestions
Pour les achats simples les plus courants liés à des marchés très concurrentiels (fourniture de bureau et autres consommables généraux, location de vêtements de travail,…) Jacques Moyson conseille de recourir à une centrale d’achats, afin de profiter d’un effet de massification réalisé avec d’autres entreprises de taille identique ou plus importante. L’avantage est double : obtenir de meilleurs prix et une facturation globale mensuelle. « Si l’entreprise est située dans un zoning, il faudra rechercher la mutualisation de certains achats ou de prestations de services en facility management (nettoyage, gardiennage, assurances, énergie et chauffage, etc.). Recourir à un acheteur professionnel indépendant à temps partiel – par exemple 1 jour par semaine – ou en temps partagé avec d’autres PME, éventuellement sur le même site, est une autre piste à creuser. Étant donné que les PME possèdent toujours des conditions générales de vente, mais très rarement des conditions générales d’achat, inspirez-vous des conditions générales de grandes entreprises pour rédiger les vôtres. Enfin, demandez à votre comptable ou service financier d’évaluer le coût moyen d’une commande d’achats, pour chiffrer globalement le coût administratif de vos achats et opter pour une réduction structurelle de vos commandes ».

Car dans une économie de marché, les PME doivent désormais s’appuyer, elles-mêmes, sur des fournisseurs fiables, compétitifs, innovateurs et flexibles. En effet, dans cette économie de marché, les entreprises adoptent majoritairement une stratégie orientée en fonction de leurs clients, des besoins actuels de ces derniers, mais surtout de leurs besoins futurs. Et simultanément, la chaîne de production et de valeur dans laquelle s’intègrent les PME, œuvre de plus en plus, partiellement ou totalement, en flux tirés par la demande. Avec les fournisseurs stratégiques, il ne s’agit donc plus simplement d’acheter mais de concevoir les achats comme un levier de performances et d’amélioration continue. La sélection des meilleurs fournisseurs doit s’opérer en fonction de multicritères (rapport prix / qualité / délai / services / innovation / flexibilité) et dans une perspective à long terme. Il faut jouer la carte « gagnant/gagnant » plutôt que celle de la confrontation client/fournisseur.

À l’inverse d’« acheter mieux pour mieux vendre », « acheter un prix, plutôt qu’une solution à un besoin de l’entreprise », se révèle une politique d’achats désastreuse et non performante à terme. « Dans l’environnement économique actuel, le "cost killer" n’a sa place que pour des achats simples sur des marchés hautement concurrentiels. Choisir solution la moins chère plutôt que celle,  mieux adaptée, mais plus coûteuse,  relève d’une politique à court terme qui s’avère souvent plus onéreuse car elle n’intègre pas les nombreux autres coûts liés à cet achat : utilisation, entretien, déchets… dont l’ensemble constitue le Total Cost of Ownership. En raison de sa taille, de son volume d’achats et de sa fragilité, la PME doit, comme le réalisent de plus en plus fréquemment les grandes entreprises, constituer des partenariats avec les fournisseurs stratégiques pour l’entreprise ». Dans ce cas, il s’agit surtout d’acheter de la valeur ajoutée.

10 conseils pour les achats de prestations ou de services :

  1. réaliser une étude make or buy ;
  2. utiliser des études benchmarking ;
  3. obtenir la décomposition des coûts ;
  4. connaître l’élément déterminant du coût de la prestation ;
  5. connaître le droit régissant la propriété intellectuelle ;
  6. globaliser l’offre pour augmenter la puissance d’achat ;
  7. passer des contrats cadres avec un/des fournisseur(s) en nombre limité ;
  8. pendant la durée du contrat, évaluer périodiquement, avec le fournisseur, ses prestations ;
  9. établir un calendrier des échéances et durée des préavis des contrats avec tacite reconduction ;
  10. accorder une attention particulière à la clause d’indexation automatique (au fil du temps, ces indexations successives justifient une renégociation du contrat et une remise en concurrence).

10 conseils pour les achats de sous-traitance :
  1. impliquer le fournisseur dès l’élaboration du projet et de la phase de développement ;
  2. demander conseil au fournisseur sur les aspects techniques de la partie ou du système à sous-traiter ;
  3. impliquer et responsabiliser le fournisseur dans la destination finale du produit ;
  4. mise en place un binôme technicien/acheteur ;
  5. analyser le marché amont et représenter, sous forme matricielle, les risques et les profits pour le produit sous-traité ;
  6. analyser les capacités d’étude du sous-traitant, d’innovation, sa capacité machine actuelle, l’évolution de ses investissements ;
  7. analyser en détails chaque année, les comptes annuels du fournisseur afin de suivre l’évolution de sa santé financière
  8. analyser l’évolution de votre puissance d’achat sur les prochaines années et l’importance que vous représentez dans le portefeuille clients de votre sous-traitant ;
  9. exiger une décomposition des coûts du fournisseur afin de jouer la transparence ;
  10. mettre en place un plan d’assurance qualité.

10 conseils pour les achats d’investissements :
  1. visiter, interroger des entreprises qui utilisent déjà le matériel envisagé ;
  2. réaliser une analyse des besoins et rédiger un cahier de charges fonctionnel pour laisser aux fournisseurs consultés la possibilité de proposer des solutions auxquelles vous n’avez peut-être pas pensé ;
  3. comparer tous les aspects du marché et évaluer le coût global d’usage et pas seulement le prix d’achat ;
  4. négocier tous les aspects du marché : modalités de livraison, garantie, formation, documentation, assistance technique gratuite pendant la première année, prix des principales pièces de rechange, délais d’intervention et de réparation, pénalités pour retard de livraison ou de réparation…
  5. négocier le contrat d’entretien en même temps que l’achat, afin d’éviter les mauvaises surprises en termes de coûts, service et délais d’intervention ;
  6. comparer les solutions achat : leasing financier ou location ;
  7. s’assurer que le fournisseur dispose d’un service technique d’après-vente efficace et compétent localement;
  8. s’assurer que le fournisseur dispose d’un stock de pièces de rechange suffisant ou livrables dans un délai raisonnable ;
  9. rester attentif à l’évolution financière, technique et commerciale de votre fournisseur au cours des années qui suivront l’achat ;
  10. prévenir toute défaillance de celui-ci  et vérifier qu’il existe un autre fournisseur apte à reprendre la maintenance si votre principal cocontractant disparaît du marché par faillite ou absorption par un concurrent.

 

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