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Les mutations dans la profession d’acheteur

Partie 1

Introduction

Dans le secteur industriel, le montant des achats représente souvent plus de 60 % du chiffre d’affaires.Très peu de fonctions dans l’entreprise concentrent une telle valeur par individu, surtout avec un tel levier direct sur le compte de résultats !

 

Dans les dix dernières années, la fonction d’acheteur a connu de profondes mutations. L’acheteur a vu son périmètre d’intervention s’élargir considérablement et les attentes vis-à-vis de la fonction grandir.

Les entreprises qui ont compris les gisements d’économie que la fonction recèle, ont pris le virage de la professionnalisation des achats.

Unes des mutations de la profession dans Nous allons tenter de cerner quelquesles trois chapitres qui suivent:

 

  1. - Du simple achat de matières premières vers la constitution de 
    véritables partenariats avec lesfournisseurs
  2. - Les enchères inversées
  3. - L’achat de services dans l’industrie

Partie 2

1. Du simple achat de matières premières vers la constitution  de véritables partenariats avec les fournisseurs

1. 1 -  Le coût complet

Pendant longtemps, la mission de l’acheteur a été cantonnée à la recherche de fournisseurs capables de fournir les matières premières nécessaires à la production, afin de les mettre en concurrence et d’obtenir ainsi les meilleurs prix.

 

Au fil du temps, le simple prix d’achat a évolué vers une notion plus globale mais aussi plus complexe à cerner: le coût complet.

 

Celle-ci montrait que le choix du fournisseur, apparemment moins cher sur la seule base du prix d’achat, pouvait, par une analyse plus fine, se révéler être une bien mauvaise affaire pour l’entreprise.

 

Le prix payé au fournisseur n’était plus qu’un des éléments constitutifs; il fallait alors être capable de suivre le produit pendant toute sa vie, au sein de l’usine afin de pouvoir chiffrer des dimensions telles que :

  • Les éventuels manquements à la qualité pouvant déboucher, par exemple, sur des surcoûts d’analyse et/ou une plus grande difficulté du traitement en production
  • Les prix trop élevés de certains consommables et/ou des pièces de rechange
  • La fiabilité des livraisons demandant un suivi plus grand de la part du planning
  • Les emballages peu maniables entraînant des manutentions supplémentaires
  • Les temps de préparation plus longs
  • Etc…

Exemple : Pourquoi acheter le photocopieur le moins cher si ses cartouches d’encre sont vendues plus chers et ses besoins en maintenance plus fréquents et plus chers.

Idéalement, l’acheteur devrait calculer un coût complet sur la durée de vie de la machine et ramener ce dernier à un prix par page photocopiée.

Le recours à la notion de coût total a singulièrement compliqué les négociations avec les fournisseurs.Comment évaluer les fournisseurs sur base d’un ensemble de facteurs pas toujours immédiatement identifiables et chiffrables ?

Pourtant aujourd’hui, pour un certain nombre de besoins, l’approche par le coût complet ne suffit plus.


1.2 - L’intensification du partenariat fournisseur




L’idée de base n’est pas neuve mais au fil du temps elle aussi a évolué vers plus de complexité.Au départ, il s’agissait de mettre en contact un acheteur avec un vendeur.Avec l’intensification de la notion de partenariat fournisseur, l’attente envers les achats est encore montée d’un cran.Les entreprises clientes se sont rapprochées de leurs fournisseurs principaux.

Cette démarche, quand elle est réussie, organise une véritable mise en commun de connaissances et débouche sur des partenariats très solides générant des gains substantiels pour les deux parties.

 

 

 



 


En se référant au deuxième graphique, il sera question de passer d’un Diabolo à un Diamant. Ainsi, par exemple :

Le Contrôle Qualité du client pourra veiller à ce que les tests ne soient faits qu’une seule fois.Dans certains cas, le QC client pourra même demander une modification des tests réalisés par le QC fournisseur de manière à mieux répondre à ses exigences.

L’informatique pourra étudier la mise à disposition de données susceptibles de mieux travailler ensemble : accès aux données des plannings de production de deux usines de manière à mieux les synchroniser.

La production pourra demander des unités d’emballage qui correspondent mieux à la taille des batchs.

La Finance pourra s’assurer que les  chiffres utilisés sont bien comparables entre les deux sociétés.
Les Achats resteront dans ce cas le chef d’orchestre de pareils

projets de partenariat.

Ce type de partenariat étendu s’est d’abord répandu dans l’industrie automobile, l’aviation, l’aérospatiale… autant de secteurs où la concurrence fait rage.

Un cas particulier mais très intéressant car très riche en développement, est celui où des projets entiers sont confiés à un fournisseur. Cette relation très étroite intègre des ingénieurs du client dans les équipes du fournisseur pendant toute la durée du projet : depuis l’ébauche initiale jusqu’à la mise au point finale du nouveau produit, qui parfois s’étend sur plusieurs mois (voire parfois des années).

Et l’acheteur dans tout ça ?

Il a été amené à établir et garantir la nouvelle relation fournisseur.

Il a dû apprendre à gérer de nouvelles dimensions telles que :

  • La dépendance technologique croissante vis-à-vis du fournisseur qui détient le savoir–faire et l’outillage
  • La perte de certaines données technologiques (know-how technologie dans les mains du fournisseur) qui se sont substantiellement compliquées vu qu’il s’agit d’acheter un concept et plus simplement des matières premières.Comment fixer le prix, la méthode d’évaluation et la vérification de la conformité au moment de la livraison, pour un produit fini qu’on ne connaît pas encore parfaitement ?
  • La détention, par le fournisseur, de données confidentielles relative au positionnement futur de son client sur certains marchés
  • L’accès à l’innovation technologique ainsi que la divulgation de la technologie récemment acquise, aux autres clients du fournisseur
  • La couverture de la prise de risque : qui supportera le risque, quelle garantie demander au fournisseur ? comment juger en cas de non respect des délais, comment évaluer l’adéquation du produit final au cahier des charges,etc.  ?
  • Qui sera titulaire des droits de propriété ?

 

En analysant toutes ces dimensions, il apparaît clairement que l’acheteur devient de plus en plus, un chef de projet doublé d’un négociateur.

Il doit non seulement toujours pouvoir négocier finement les termes financiers du contrat mais il doit, en plus, être bien informé des évolutions technologiques, des arcanes légales pour conclure des contrats les plus complets possibles.

La part « systématique » dans son rôle a singulièrement diminué.Les applications « Achats » dans les ERP fournissent, en général, une grande partie des informations « systématiques ».

 

Le rôle de l’acheteur s’est muté en une fonction beaucoup plus polyvalente que par le passé.

Partie 3

2. Les enchères inversées

2.1.- Introduction

 

Les enchères inversées ont vu le jour, il y a quelques années déjà.Quoique cette innovation ne soit pas la panacée, un nombre grandissant d’entreprises y ont recours pour obtenir des prix très compétitifs sur un vaste éventail de biens et services.

 

La méthode est connue.Il s’agit de créer un espace sur le web où acheteurs et vendeurs peuvent se rencontrer.Après un premier prix comparable à une mise en jambe, chaque fournisseur est libre de baisser son prix (voir l’encart  "Checklist »).Cette méthode ne permet pas uniquement d’obtenir des prix plus bas, elle fait également gagner un temps précieux à l’acheteur.


Dans une approche classique, pour pouvoir arriver à une telle mise en concurrence, l’acheteur aurait dû passer des mois et n’aurait probablement pas pu obtenir une telle réactivité.


Il y a toutefois une grande différence avec le métier pratiqué habituellement.Avant, ce qui n’avait pas été couvert par la demande initiale pouvait aisément être complété lors des contacts avec le fournisseur.Sans que le travail de l’acheteur ne doive être remis en cause, il arrivait parfois que le fournisseur ne puisse répondre exactement à la demande formulée initialement mais du dialogue pouvait naître une proposition acceptable voire meilleure.


Dans les enchères inversées, un tel dialogue n’est plus possible, tout doit avoir été impérativement défini avant le démarrage des enchères.

Et voilà l’acheteur qui de négociateur spécialisé dans le relationnel, se trouve maintenant devoir faire preuve de qualités de rédacteur confronté à l’angoisse de n’oublier aucune dimension importante dans la définition du besoin (tout cadre qui à un jour vécu la rédaction d’un cahier de charge informatique où il est sommé de définir ses besoins fonctionnels, une fois pour toute, connaît la difficulté liée à l’exhaustivité !).


La dimension juridique jouera, elle aussi, un rôle plus important dans la mesure où le document décrivant le besoin sera le seul contact avec les fournisseurs. Il sera donc particulièrement étudié par les fournisseurs possibles, de manière à éventuellement chercher la faille permettant de justifier un prix plus bas.

 

L’acheteur lui a dû préparer le dossier remis à chacun des fournisseurs, prenant idéalement en compte toutes les dimensions possibles.

Il a fallu décrire le processus, définir les termes de livraisons, les services attendus, les garanties demandées, et surtout limiter les interprétations possibles, de manière à pouvoir comparer les offres.

Dans le cas d’achats techniques, l’acheteur aura dû s’appuyer sur les dossiers rédigés par les techniciens.

Et de la qualité de ce travail dépendra le succès des enchères.

 

La nature des produits qui seront proposés aux enchères inversées, dépendra, une nouvelle fois, fortement de la qualité de l’acheteur.Ainsi certains acheteurs peu rompus à l’exercice auront tendance à se limiter à des produits génériques (par exemple : le mazout de chauffage, les consommables de bureau, etc …).


D’autres, possédant mieux leur matière, réaliseront des économies très substantielles dans des domaines aussi sophistiqués que l’ensemble des services offerts aux cadres expatriés par une multinationale, dans ses différentes filiales en Europe (housing, travelling, etc, …).

Une nouvelle fois, le rôle de l’acheteur dans l’apport de valeur à l’entreprise s’avérera déterminant.



2.2 - Le vade-mecum des enchères inversées

 

Les cinq questions habituelles

Qui, quoi, quand, où et comment:

 

Le QUI ?

Qui est responsable des livraisons à chaque phase du projet ?

Qui payera les taxes (TVA, droits de douanes, etc …)

Qui payera les frais de transports

 

Le QUOI ?

Il s’agit des spécifications de l’achat.Il faudra revoir les spécifications techniques issues des ingénieurs pour s’assurer quelles sont complètes, sans ambiguïtés et rédigées dans un langage clair, compréhensible par l’ensemble des fournisseurs susceptibles d’être intéressés par la demande.

Il faudra également préciser les tests auxquels le produit doit satisfaire, spécifier les éventuelles caractéristiques chimiques, mécaniques et physiques.

 

Le QUAND ?

Il faudra ici préciser les dates où les quantités exactes devront être livrées, les différents sites (éventuellement) et les spécificités liées à chaque livraison.

Dans le cas où plusieurs livraisons sont prévues dans l’année, il faudra spécifier les délais entre la passation de la commande et sa livraison, les quantités minimales et maximales.

 

Le COMMENT ?

C’est de tous, le domaine le plus vaste.Il couvre les conditions de paiement, les clauses de non concurrence, les assurances, les éventuelles mesures de sécurité pour la manipulation et/ou le transport, les éventuelles clauses de confidentialité, etc …

Plus le « comment » sera détaillé et meilleure sera la qualité des réponses à l’appel.



2.3 - L’identification des fournisseurs


Une grande qualité des enchères inverses est la possibilité de rompre avec les habitudes et d’ouvrir le jeu à de nouveaux fournisseurs (lesquels seront probablement intéressés à acquérir de nouveaux clients).Habituellement, la possibilité d’ouvrir le jeu est une des fonctionnalités offertes par le provider.C’est évidemment l’intérêt du client d’intéresser le plus de grand nombre de fournisseurs.L’expérience montre que des enchères réussies ont mis en course de 4 à 6 fournisseurs.

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Une fois les enchères terminées, il ne faut se « jeter » sur le moins disant sans avoir pris les précautions d’usage en analysant de manière très analytique son offre afin de s’assurer qu’il propose bien le coût total le moins élevé.Idéalement, il faut communiquer aux fournisseurs la méthode d’évaluation en mettant l’accent sur la notion de coût complet comme critère déterminant.


2.4 - L’enchère proprement dite

 

Les fonctionnalités techniques offertes par les providers sont nombreuses.Il est bon de les connaître de façon à choisir celles qui correspondent le mieux à vos besoins spécifiques.En voici quelques exemples.


La rallonge budgétaire

Faut-il prévoir une éventuelle rallonge budgétaire en cas d’offre alléchante.Faut-il la communiquer aux fournisseurs, pour éventuellement motiver de nouveaux entrants ?


Niveau de détail exigé

Les fournisseurs doivent-ils donner l’éclatement des prix de chaque produit ou bien le total suffit-il ?


Durée

Quel délai donner avant de clôturer les enchères ?
Faut-il prévoir d’éventuelles extensions de délais ?


Quel format d’enchères utiliser ?

Soit le format « Open Call » (où chaque fournisseur est informé des prix de ses concurrents) ou le format « Ranked » (où le fournisseur est informé de sa position dans le classement mais sans connaître le prix offert par ses concurrents).


La réduction minimale

C’est le montant minimum de la réduction qu’un fournisseur peut offrirlors de chaque «sous» enchère


L’anonymat des fournisseurs

Faut-il informer les fournisseurs des autres concurrents prenant part aux enchères ?


Partie 4

3. L’achat de services dans l’industrie

Il y a déjà un certain temps, l.es acheteurs ont inventé la notion de « Marketing de l’achat ».Il s’agissait de faire passer le message a priori simple et plein de bon sens : « recourir à des professionnel pour acheter était bénéfique pour l’entreprise <>
Les acheteurs ont livré cette bataille et ils l’ont largement gagnée dans des domaines comme les matières premières, les emballages, etc …

Mais dès qu’on sort de ces catégories d’achats stratégiques et répétitifs, l’implication du département « Achats » est de moins en moins systématique.

 

Une analyse de la ventilation des achats par nature (matières premières stratégiques, MRO, services, consommables, etc …) indique que la proportion de services achetés dans l’industrie oscille entre 15 et 20 % du montant total des achats (soit en moyenne entre 9 et 12 % du chiffre d’affaires).Et cette proportion a tendance à augmenter un peu chaque année.

Quels sont les services qui échappent, en général, aux compétences des acheteurs ?

  • Services financiers
  • Services généraux
  • Communication
  • Services HR
  • Consulting
  • Traduction
  • Services légaux

 

Pourquoi ces services échappent-ils si souvent aux acheteurs ?

Intuitivement, les raisons de cette mise à l’écart sont assez simples à percevoir.Elles trouvent leur origine dans deux perceptions fort subjectives :

 

  • En général, les différents acteurs impliqués pensent disposer des connaissances et des compétences requises pour négocier des achats de service.
  • Tout le monde sait acheter : ici plus encore que dans les autres formes d’achat, chacun se sent compétent pour mener ce processus à son terme à la place de l’acheteur et ce, en toute objectivité
  • Le délai dans lequel la demande peut être traitée, est également une bonne raison pour éviter les acheteurs : « pourquoi attendre pour acheter mon service alors que je peux le faire aussi bien moi-même et immédiatement ? »

 

Ces sentiments ont prévalu dans l’entreprise.Ils prévalent de moins en moins car ils ont engendré beaucoup de situations financièrement douloureuses qui auraient pu, pour une grande part, être évitées par l’implication initiale du département « Achats ».

 

Cette subjectivité s’étend évidemment aux acteurs qui décident de l’achat.Pourtant il est intéressant de noter que plusieurs dimensions affectent en général, le processus d’achats de services qu’il soit mené par des acheteurs ou desutilisateurs internes.Il s’agit de :

  • La subjectivité et la charge émotionnelle qui entourent les différents aspects du service.Quoique les acteurs s’en défendent, la subjectivité est très présente dans le processus : la perception du rapport qualité/service, l’historique et l’éventuelle expérience des acteurs mènent le processus de décision.Mais en finale, c’est bien souvent la logique de l’utilisateur qui prévaut.Il existe rarement un critère objectif péremptoire permettant de justifier la décision d’achat.
  • L’apparente facilité de la confrontation avec un fournisseur soumis (et oui, c’est l’impression laissée par les vendeurs !)
  • Le comportement « Maverick » de l’acheteur.Trop souvent ces négociations sont guidées par l’ego : manque de compréhension des règles de l’organisation, éléments « confidentiels » inclus dans le contrat, mauvaise perception des opportunités, méfiance dans les compétences du département achat, tentation de la négociation, relation personnelle avec le fournisseur.
  • Le manque de spécifications qui entoure le service et la carence de connaissance des possibilités offertes par le marché.Trop rarement, le besoin de service fait l’objet d’une définition précise.Il est bien souvent difficile de cerner précisément des éléments qui sont à géométrie variable.Les résultats mesurables concrètement ont été trop peu définis et les outils d’évaluation du progrès sont bien souvent délaissés.Les points de passage de la mise en œuvre (milestones) décrivent plus les aspects fonctionnels que les avantages vraiment attendus.
    Les outils financiers (pay-backs, etc …) quand ils existent, sont principalement utilisés pour obtenir la décision de l’investissement.Ils sont beaucoup plus rarement utilisés pour effectuer un suivi et mesurer les gains réalisés à chaque point de passage.Sont-ils conformes aux objectifs initiaux ? Quelles sont les causes en cas de dérive ? Quels sont les enseignements qui pourront être tirés pour le futur ?


    Le schéma classique dans ce type de scénario est le suivant :
  1. Les utilisateurs démarrent les consultations avec les fournisseurs sans impliquer le service achats
  2. Ils négocient (bien ?) et signent l’achat
  3. Soit tout se passe bien et l’histoire s’arrête
  4. Soit il y a un dérapage et alors l’acheteur est appelé en pompier.Son rôle est alors fort réduit car bien souvent, une grande partie des budgets ont déjà été engagés (les fournisseurs ne s’étant pas privés de verrouiller un certain nombre de clauses essentielles face à des « acheteurs » en herbe !), des dépenses non prévues ont grevé les estimations initiales, les économies attendues se sont, pour une bonne partie, envolées et les délais dérapent.
    L’attente vis-à-vis de l’acheteur est énorme (un peu comme un enfant qui a cassé son jouet et attend du parent qu’il le répare et surtout qu’il oublie la bêtise au plus vite !) alors que les leviers qui lui sont laissés, sont pour le moins réduits.
  5. Il y aura même un renforcement pervers de l’inutilité de l’acheteur qui alors qu’il est impliqué, ne réalise pas entièrement le petit miracle qui est attendu de lui

 

 

Comment réagir pour éviter ce genre de situation ?

 

En recherchant la cause première de comportement d’évitement.La mauvaise perception de l’utilité de la fonction achat.Il faudra que l’acheteur montre qu’au-delà d’une réaction émotionnelle, il y a une raison objective et économique à son existence dans la société.Il devra donc professionnaliser sa démarche pour convaincre.Il devra refaire du « Marketing Achat » mais cette fois, axé sur les services, sortir de son bureau pour aller vendre sa fonction en interne aux autres cadres de l’entreprise.Se faisant l’utilisateur acceptera mieux le rôle de l’acheteur et il recherchera plus aisément son implication car il sera persuadé de sa valeur ajoutée.Il sera perçu comme une véritable aide.

 

 

 

Le Marketing achat dans les services

 

Réagissant en professionnel, l’acheteur a tenté de rationaliser sa démarche. Pour convaincre de ses compétences il fallait systématiser l’approche et montrer que la matière était connue et les techniques maîtrisées.

Après réflexion, l’acheteur a scindé les achats en deux catégories distinctes : les achats de capacité et de spécialité

 

Achats de capacité : ils sont causés par un manque de capacité dans l’entreprise ou parce qu’il apparaît qu’acheter est meilleur marché que de faire soit même (Make or Buy process).

Exemple: le nettoyage des bureaux.

L’évaluation du service fourni répond à une démarche connue de l’entreprise (qui l’a souvent fait elle-même avant de décider de le sous-traiter). Elle en contrôle généralement bien le résultat dans la mesure où la connaissance est toujours présente en son sein.

 

Achats de spécialité : ils répondent à une absence de compétence en interne.

Exemple: la gestion de la sécurité d’accès des bâtiments et locaux.

Dans ce cas, l’entreprise est beaucoup moins bien armée car elle ne dispose pas de la compétence en interne.L’évaluation de l’en-cours du projet et de son résultat final sont en général assez difficiles

 

Afin d’illustrer ces concepts quelque peu arides, voici un exemple qui montre que un même service peut être classifié différemment selon la présence des compétences en interne.Le service choisi est l’organisation de la soirée annuelle pour les employés.Trois profils d’acteurs ont été imaginés :

 

Pierre, Communication Manager.Il a déjà organisé plusieurs évènements semblables.Il sait combien de personnes seront nécessaires pour la préparation des festivités.Il sait également ce qu’il va offrir comme buffet (types de boisson, buffet, etc …).En outre, il connaît le nombre d’invités qui seront présents.Il pourrait très bien organiser lui-même l’évènement mais va le sous-traiter par manque de temps.Il est en situation d’achats de capacité.Il connaît tous les détails de l’organisation et prendra sa décision d’achat sur base du prix.

 

Paul, souhaite lui aussi organiser le même évènement mais il ignore tout du processus.Il souhaite que tout le personnel invité s’amuse bien car une pareille fête est essentielle à la bonne ambiance dans l’entreprise.Il se trouve en situation d’achat de spécialité.Il dispose d’un budget et souhaite que les participants s’amusent bien (son objectif final).

 

Jacques, quant à lui, est à son coup d‘essai et voudrait organiser le même évènement que Pierre mais il ignore le nombre de participants mais il sait qu’il souhaite un buffet froid.Il est entre les deux types d’achat et se basera sur les offres du marché.

 

 

Pour terminer ce point relatif aux achats de services, les questions suscitées sont de plusieurs ordres :

  • Le management est-il convaincu que les achats de services sont mieux gérés quand les acheteurs sont impliqués dès le départ du processus? Qu’il faut identifier et imiter les comportements « Maverick »
  • Combien dépensons-nous par an en achats par type de services et qui les gère? Avons-nous les compétences en interne?
  • Qui peut réaliser une analyse comparative des informations et surtout qui peut formaliser et définir les besoins des utilisateurs?
  • Comment organiser la mesure du progrès des achats de service par des professionnels?

 

Pour réussir la professionnalisation de la démarche, il faudra posséder les compétences et les comportements généralement rencontrés chez les meilleurs acheteurs :

  1. empathie
  2. intégrité
  3. compréhension
  4. diplomatie
  5. patience
  6. esprit concret
  7. capacité de négociation
  8. créativité
  9. communication
  10. orientation résultat

Les achats de services sont aussi importants pour l’entreprise que ceux de matières premières ou de capital. Le top management doit donner son support à une démarche qui permettra de réaliser d’importantes économies et surtout de terminer des projets dans les délais, qualités et budgets initialement prévus.

Partie 5

Conclusion générale

Comme bien souvent dans des questions qui impliquent des impacts importants sur le compte d’exploitation, il faut la conjonction de différentes dimensions pour faire le succès.Les deux plus importantes sont :

D’une part le niveau de compétence de la personne qui exerce la fonction et d’autre part le support de la hiérarchie pour faire changer les comportements.

 

- Le niveau de compétence dans la profession

Tous les acheteurs n’ont malheureusement pas pu suivre les exigences imposées par l’évolution assez radicale de leur métier.Les associations professionnelles ont joué et continuent à jouer un rôle important dans la formation de la profession, dans la circulation des nouvelles idées, etc …

Mais force est de constater qu’une partie de la profession n’a pas suivi le mouvement.

L’espoir vient d’une lame de fonds montante constituée de cadres tentés par les challenges des achats, rompus à ces nouvelles techniques et formés dans une école supérieure.

 

- Le support de la hiérarchie

Les changements que l’acheteur doit mettre en œuvre sont importants et nécessitent un support de la direction générale.Celle-ci ne consacre pas toujours l’attention nécessaire pour soutenir ces changements.Cette absence de support complique singulièrement la tâche des acheteurs.

 

Aujourd’hui, il se trouve peu de directeurs généraux pour nier l’impact important que les achats peuvent avoir sur le compte d’exploitation.

Assez paradoxalement, peu d’entre eux ont décidé de franchir le pas et de vraiment considérer les achats comme le prochain gros projet susceptible d’apporter de la valeur à l’entreprise en offrant leur support aux acheteurs et en dénichant sur le marché les talents si nécessaire.

 

En tous cas, ce qui est certain c’est que les entreprises qui disposent de pareils talents ont un avantage compétitif non négligeable.

J-L OUDART
Administrateur de l'ABCAL

Kronos Logistics in Wallonia IBA  
Link 2 Logistics Management  
  Brussels Enterprises Commerce and Industry  

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